Välillä tuntuu, että kaikki työnteko on pelkkiä hankkeita. Sorrutaan pitämään projekteja jopa itsetarkoituksena. Sanat ”hanke” tai ”projekti” saavat henkilöstön kiristelemään hampaitaan. Johtajakin saattaa eksyä tietämättömille teille viidakkoon haalien ympärilleen hankkeiden ja hanketyöntekijöiden leegion.

Huonoimmillaan projektit ovat paitsi aikaa ja energiaa kuluttavia, myös organisaation yhtenäisyyttä ja työhyvinvointia nakertavia. Hanke on perustettu, kun siihen ulkopuolista rahoitusta on ollut saatavilla. Ilmaista rahaa on mukava saada organisaatioon, hallitus kiittää ja johtajakin pääsee touhuamaaan pikkuasioiden kanssa strategisen perustehtävänsä sijaan. Huonoja puolia on helppo luetella. Mutta mistä tunnistaa hyvän hankkeen?

Ideasta osaksi organisaation strategiaa

Hyvä hanke perustuu lähtöajatukseen siitä, että halutaan tehdä jotain aidosti uutta. Hyväkin idea vaatii jo heti alkuvaiheessa työtä ja tekemistä jalostuakseen. Varsinkin julkisen sektorin tyypillinen ongelma on, että projektipäällikkö tulee vasta ideoinnin jälkeen toteuttamaan hanketta. Uusi työntekijä harvoin on perillä, mikä on hanketta toteuttavan organisaation strategia, miten sitä sovelletaan käytäntöön ja miten oman projektin ajatellaan sijoittuvan osaksi arjen tavallista tekemistä.

Parhaimmillaan ideoinnista siirrytään sujuvasti luonnosteluun, jossa aiheen valinta alkaa tarkentua. Tällöin on syytä tehdä rehellinen analyysi nykytilanteesta ja tarpeesta. Hankkeen toteutettavuutta ja odotettavissa olevia hyötyjä on syytä kriittisesti tarkastella ennen sen suurempia liikahduksia.

– Tehdään hanke, kun kerran rahoitusta on saatavilla, kuulostaa aina huonolta lähtökohdalta.

Luonnosteluvaiheessa johtajan velvollisuus on kertoa, jos hanke ei sovi organisaation kokonaisuuteen, eikä se vaikuta riittävän merkityksellistä. Luvan antaminen strategiaan soveltumattomaan projektiin on johtajalta vastuun pakoilua. Uusi projekti kun kuitenkin aina kuormittaa vakiintunutta perustoimintaa.

Lopusta alkuun – hankkeella on oltava päätepisteensä

Aiemmin mainittua ideointia ja luonnostelua seuraa suunnitteluvaihe, silloin viimeistään ollaan jo tosissaan liikkeellä: projektille on tarve! Saattaa olla, että suunnitelmaa tehtäessä joudutaan palvelemaan myös hankerahoittajaa ja hänen muodollisia intressejään. Tärkeää silti on, että hankesuunnitelma sopii myös ja ennen kaikkea oman organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. Rahoittajalle ei hanketta kannata alkaa tehdä.

Hyvällä hankkeella on idean lisäksi tavoite, toteuttamissuunnitelma ja ennen kaikkea – ennalta päätetty loppumishetki. Mikäli hankkeen tavoitteita ei kunnolla pystytä määrittelemään, sorrutaan sotkemaan perustoimintaa projektien taakse, näennäiseksi uudistuksiksi ja projektitoiminnaksi sen itsensä takia.

On siis selvää, että ilman järkevää tarvetta ja ilman selkeää tavoitetta, hankkeen lopullista päämäärää, hanke muuttuu vain määräaikaisesti rahoitetuksi perustoiminnaksi. Pahimmillaan perustoiminnan hämmentämiseksi. Tärkeää on siksi ajatella projektia myös lopusta alkuun, milloin projekti päättyy ja mitä kaikkea on tapahtunut ennen päättymistä.

Kun ideointi, idean jalostus ja projektisuunnitelma on saatu aikaan ja rahoitus hankkeelle varmistunut, päästään toteutusvaiheeseen. Vaikka toteutus on vaiheena usein näkyvin ja pisin hankkeen elinkaaressa, se ei saa jäädä ainoaksi näkyväksi vaiheeksi. Toteutusvaihetta on seurattava tulosten hyödyntämisen vaihe.

Hankkeen hyötyihin on uskottava

Mikäli vasta hankkeen lopulla aletaan pohtia, miten tuloksia hyödynnetään, hanke tuskin tulee olemaan menestys. Viimeinen vaihe, tulosten hyödyntäminen, on vaativaa ja jää helposti tekemättä. Sen takia hyödyntäminen on suunniteltava osaksi projektia. Kun hanke on alunperin sidottu organisaation strategiaan, arkipäivän toimintaan ja tarpeeseen, tuloksia odotetaan ja halutaan.

Helppo raha on usein riski projektille. Saattaa olla, että rahoitus saadaan tilanteessa, jossa hankkeella ei ole edes kunnollista suunnitelmaa. Kun suunnitelmaa ei ole, sitä ei voida mitenkään sitoa organisaation strategiaan.

Hurjimmillaan hankkeeseen lähtevä johtajakaan ei ole perillä oman organisaationsa strategiasta ja projektin vaatimista resursseista. Tällöin myös projektin työntekijöiden on mahdotonta tietää, mitä pitäisi tehdä, jotta koko organisaatio hyötyy. Johtajan tehtävä on kantaa huolta siitä, ettei hankkeita ole vain hankkeiden takia tai peittämässä organisaation perustoiminnan säröjä. Ilmaista rahaa ei ole olemassa.

FT Reijo Siltala

PIrjo Ala-Hemmilä

Pin It on Pinterest

Share This