Mitä tapahtuisi, jos kunnissa päätettäisiin luopua kuntastrategiaa lukuun ottamatta kaikista muista strategioista tai kunnanjohto toteaisi, että kaiken ei tarvitse olla heidän päätettävää ja ylhäältäpäin johdettua.  Muuttuisiko mikään? Kärsisikö kukaan?

Julkisissa organisaatiossakin on havahduttu yhä enemmän siihen, että toimintaympäristössä, tapahtuvien nopeiden muutosten reagoinnissa strategiat ja monimutkaiset päätöksentekorakenteet ovat este menestykselle ja kehitykselle. Strategiat vanhenevat hallinnollisiksi papereiksi, vaikka ne olisi kekseliäästi laadittu iskulauseiksi tai tarinoiden muotoon. Strategioiden käytäntöön vienti on vaativaa ja kohdentaa huomion hallintoon toiminnan sijaan.

Pomo-kulttuurinkin pitää uudistua, sillä myös organisaatioiden maailma on varsin erilainen kuin ennen. Hierarkkinen johtamismalli ei toimi enää kunnissakaan vaan menemme kohden heterarkkista toimintakulttuuria. Esimerkiksi johdon merkitys tiedon välittäjänä ja sanansaattajana on jatkuvasti vähentynyt. Nykyään tieto vaikkapa uusista innovaatioista tai teknologisista kehityssuunnista on kaikkien saatavilla. Julkisissa organisaatioisissa menestymisen kannalta palveluiden tai asiakaskohtaamisten taso on yhä keskeisempää. Johdon tehtävänä on usein juuri parhaiden mahdollisten olosuhteiden aikaansaaminen ammattilaisten työlle. Heterarkkisessa kunnassa pomot luovat lisäarvoa työntekijöille, eikä päinvastoin. Siksi jokaisen esimiehenä toimivan on kysyttävä, minkälaisesta työpanoksesta on hyötyä muille.

Nykyinen tilanne haastaa jopa kunnallisen demokratian. Jos demokratian sisältönä on tehdä ratkaisuja, jotka tähtäävät vallankäytön tai sopivien valta-asetelmien turvaamiseen, menetetään helposti kyky käyttää vaikuttavaa palvelusvaltaa. Esimerkiksi SOTE-uudistuksessa on käyty runsaasti keskustelua erilaisista rakenteellisista kysymyksistä, mutta hyvin vähän on keskusteltu siitä, minkälaisin edellytyksin ja toimintatavoin demokraattinen päätöksenteko voisi turvata arvolähtöisen ja tehokkaan SOTE-kokonaisuuden. Kunnissa ja maakunnissa pönötysdemokratia – ollaan muodollisesti päättämässä asioista –saattaa vahvistua, mutta todellinen vaikuttaminen ja lisäarvon tuottaminen palveluille ehkä vähentyy.

Toisaalta tavoitteiden ja tulevaisuuden analysointi jatkuvissa muutoksissa  on yhä tärkeämpää. Väitämmekin, että julkisetkin organisaatiot tarvitsevat näkemyksellistä ja integroivaa johtoa.  Asioita on kyettävä kokoamaan yhteisten päämäärien ja arvojen alle, jotta tekemisen energia ei karkaa joka suuntaan. Johdon tehtävä on myös löytää synergioita toimintojen välillä, jotta syntyisi koottua osaamista ja resurssien käyttöä; yhdellä tekemisellä edistetään monia tavoitteita. Esimerkiksi kestävän edistäminen saattaa kaupungeissa puuroutua lukuisiin yksittäisiin ja sinällään tärkeisiin käytäntöihin, jos päämäärien asettelu ei ole kunnossa. Asioiden integrointi tapahtuu paremmin hyvän ja vuorovaikutteiden johtamisen kuin paperinmakuisten ja jäykkien strategioiden kautta.

Kunnissa olisi panostettava sellaisiin tekijöihin, jotka samanaikaisesti luovat jatkuvuutta ja sopeutumiskykyä. Tällaisia asioita ovat esimerkiksi vuorovaikutusta ja itseohjautuvuutta edistävät toimintatavat, osaaminen ja kulttuuri. Nämä ovat heterarkkisen organisaation piirteitä.

Vuorovaikutteisessa ja luottamukseen perustuvassa toimintakulttuurissa ihmiset ottavat toisensa huomioon ja pyrkivät kehittämään asioita yhdessä. Itseohjautuvuus tarkoittaa tilaa tehdä ratkaisuja nopeasti siellä, missä vaikuttavuus on suurin: lähellä asiakkaita. Samoin itseohjautuvuus tarkoittaa mahdollisuutta kehittää asioita kokeilemalla.  Toiminnan perustana on osaaminen, joka sekin on jatkuvasti muuttuvaa ja oppimiseen perustuvaa. Muuttuvassa toimintaympäristössä kohtaamme asioita, joissa olemme usein osin huippuosaajia ja osin noviiseja.  Olemme esimerkiksi osaajia kaupunkisuunnittelun käytännöissä, mutta noviiseja uuden teknologian käytössä. Tällaisessa tilanteissa johto antaa ihmisten oppia ja kehittyä sekä luo siihen mahdollisuuksia.  Emme useinkaan opi uusia asioita käskyjen ja määräysten kautta vaan henkilökohtaisten kokemusten kautta, koska oppimiseen liittyy monesti omakohtaisesti koettu emotionaalisuus.

Uudenlainen, heterarkkinen kunta luo myös mahdollisuuksia oppimiseen. Esimerkiksi digitaaliset alustat luovat oikein toteutettuina ihmisten välistä vuorovaikutusta, tehokasta tiedon vaihtoa ja emotionaalisia kokemuksia.  Myös prosessiajattelu on suunniteltavissa niin, että osaaminen kehittyy ja organisaatiot sopeutuvat muutoksiin.

Heterarkkinen kunta on täysin mahdollinen. Se ei vaadi jättiloikkaa. Se vaatii vähemmän pomottavia kuntajohtajia ja poliitikkoja. Se vaatii toimia, jota luovat mahdollisuuksia työntekijöiden menestymiselle työssään ja kykenevät yhteensovittamaan asioita yhteisten tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi. Heterarkkisen kunnan johtaminen ei lopulta ole uutta vaan paluuta siihen, mitä Mary Parker Follett oivalsi jo sata vuotta sitten. Tehokkaimmat johtajat kykenevät työskentelemään muiden kanssa.

Jari Stenvall.  Professori. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu

Reijo Paajanen, Toimitusjohtaja, Prinnox OY

Lisää aiheesta joulukuun koulutuspäivässämme! Lue lisää ja ilmoittaudu täältä: https://hallintoakatemia.fi/kuntahallinto-2-0-11-12-2018-tampere/

Lisää aiheesta

Kuntahallinto2.0 – mitä mieltä vastaajat olivat?... Blogissamme on käsitelty ja käsitellään jatkossakin kuntahallinnon tulevaisuutta. Kysymystä tulevaisuuden kunnasta ja sen tehtävistä on pohdittu esime...
Hallintoakatemia
Asiasanat:

Pin It on Pinterest

Share This