Menestyksen avaimet hyvinvointialueen rakentamiseen

Kysymys

Hyvinvointialueiden rakennustyö on alkanut ja juuri valittuja aluevaltuutettuja odottaa vaativa työ. He miettivät, mistä heidän pitäisi alkaa ja mihin heidän olisi tartuttava? Onko olemassa neuvoja, joiden noudattaminen lisää onnistumisen todennäköisyyttä?

Rohkenen ehdottaa muutamia sellaisia. Ne on johdettu organisaatiosuunnittelun pitkästä tutkimusperinteestä, joka, yllättävää kyllä, ei ole viime vuosina ollut tutkijoiden suosiossa. Organisaatiosuunnittelun avulla etsitään vastausta kysymykseen; millainen organisaatio palvelee parhaiten sen perustavaa laatua olevaa tarkoitusta? Se luo perustan johtamiselle, taloudelliselle laskennalle ja työnteolle. Se sijoittaa ihmiset tehtäviinsä oikeuksineen ja velvollisuuksineen.

 

Menestyksen avainten tunnistaminen

Organisaatiosuunnittelu alkaa hyvinvointialueen tarkoituksen määrittämisestä. Tämä tehtävä kuuluu aluevaltuutetuille. Tässä ajattelussa organisaatio on keino halutun tarkoituksen tai tavoitteen toteuttamiseksi. Tarkoitusta on huolellisesti harkittava, koska jo pienetkin muutokset sanavalinnoissa voivat muuttaa organisaation rakennetta, prosesseja ja henkilöstön toiminnallisia mahdollisuuksia.

Otetaan esimerkiksi määritelmä, jossa hyvinvointialueen tehtävänä on tuottaa sosiaali- ja terveyspalvelut alueen väestölle. Tämä määritelmä ei anna alueelle mahdollisuutta järjestää palveluita yksityisiin tuottajiin tukeutumalla. Jos alueen halutaan toimivan palveluiden järjestäjänä, sen tulisi näkyä tarkoituksen määrittelyssä.

Tarkoituksen määrittäminen heijastuu koko organisaation suunnitteluun. Jos alueen poliittinen johto ei määrittele sen tarkoitusta, tehtävä jää joko hallinnollisen johdon vastuulle tai sitten kokonaan tekemättä. Jälkimmäinen vaihtoehto on huolestuttava, koska se jättää organisaation heitteille ja tuulten riepoteltavaksi, jolloin kukaan ei oikeastaan tiedä, mitä varten he ovat työtään tekemässä.

 

+ + +

 

Toinen neuvo on ajatella tarkoitusta palvelevaa organisaatiota kokonaisuutena, jossa keskeisin tehtävä on määritellä työnjaon horisontaalinen ja vertikaalinen rakenne. Kriteerinä siinä voidaan käyttää asiakasta, aluetta, resurssia, prosessia tai niiden yhdistelmiä. Se luo perustan toimivalle johtamiselle ja henkilöstö- ja taloushallinnolle ja mahdollistaa päätösten toimeenpanon ohjauksen, valvonnan ja koordinaation. Näiden valintojen tuloksena organisaatiosta tulee hierarkkisesti joko hyvin syvä, tai matala ja pitkä.

Jos näissä valinnoissa epäonnistutaan, eikä organisaatiosta tule elinvoimaista ja toimivaa, alue ei voi saavuttaa haluamaansa menestystä, koska johtajien ja ihmisten mahdollisuudet toimia ovat rajalliset. Huonoissa organisatorisissa olosuhteissa ihmiset hakevat suojaa siiloista ja poteroista. Organisaatiossa, joka ei ole kultainen häkki eikä basaari, kaikilla on edellytykset toimia inhimillisesti, innovatiivisesti ja vaikuttavasti.

 

+ + +

 

Kolmas neuvo on muistaa, että organisaatiosuunnittelu on jatkuva prosessi, eikä siinä tehtyjä valintoja voida patentoida pitkäksi aikaa. Organisaation menestys on ratkaisevasti riippuvainen sen rakennetta, prosesseja ja hallinnollisia käytäntöjä koskevista ratkaisuista, eikä mistään erityisestä yksityiskohdasta.

Tällä neuvolla on pitkä historia organisaatioteoriassa ja sen vahvisti äskettäin Nils Einar Aas sanoessaan, että ”Norjalla ei ole mitään erityistä salaisuutta hiihdossa voittamiseen liittyen, sillä kysymys on sen pitkäjänteisestä organisoinnista” (Katriina Pajani. Taas hirmuinen norjalainen voittaa. Helsingin Sanomat Kuukausiliite 2/2022).

Tarve jatkuvaan korjaamiseen selittyy sillä, että valinnoilla ei ole vain hyviä, vaan myös ajassa avautuvia huonoja ennakoimattomia vaikutuksia. Jokaisen alueen tulisi nopeasti korjata aiemmista valinnoista syntyvät ongelmat uusilla ratkaisuilla. Organisatoristen valintojen korjaaminen on luonnollista eikä sitä saa tulkita osaamattomuudeksi.

 

+ + +

 

Edellisestä johdettu neljäs neuvo hyvinvointialueiden suunnittelijoille on välttää polkuriippuvuutta, joka sitoo organisaation tehtyyn valintaan ja tekee sen korjaamisen vaikeaksi. Organisaatiota koskevien valintojen on oltava varovaisia, kokeilevia ja ongelmia ennakoivia. Organisaatiota ei yksinkertaisesti voida tehdä kerralla valmiiksi, koska se on jatkuvaa huomiota ja huoltoa vaativa prosessi.

On viisasta varoa liian kunnianhimoisia tavoitteita ja valintoja ja syyt siihen ovat luonnolliset. Suunnittelijoiden ja päättäjien kyky nähdä vaihtoehtoisten rakenteiden läpi on rajallinen. Heidän kykynsä hankkia, analysoida ja hyödyntää tietoa on rajallinen. Liian monet keskenään kilpailevat haasteet ja ongelmat vaativat koko ajan heidän huomio- ja päätöksentekokykyään. On rationaalista tehdä pieniä ja helposti korjattavia valintoja polkuriippuvuuteen johtavien laaja-alaisten – kokonaisvaltaisten – valintojen sijasta.

Organisaatio kehittyy ja kypsyy ajassa. Ihmisten odotukset ja toiveet muuttuvat jatkuvasti. Se, mitä tänään pidetään hyvänä, voi pian olla jarruna uudessa tilanteessa. Jotta organisaatio kykenee ratkomaan polkuriippuvuudesta aiheutuvia ongelmia, sen on vedettävä prosessiin koko henkilöstö. Jos johtajat eivät onnistu tässä tehtävässä, henkilöstö kokee heidän toimensa itsetarkoituksellisiksi ja haitalliksi.

 

+ + +

 

Viides neuvo kehottaa muistamaan hyvinvointialueiden operatiiviset johtajat ja työntekijät, jotka käynnistävät organisaation ja pitävät sen liikkeessä. Heidän työnsä arvo ja tulokset riippuvat ratkaisevasti heidän omistautumisestaan, oivalluksistaan, innostuksestaan ja moraalistaan. Henkilökunnan lukumäärä ei ole paras mahdollinen kriteeri. Hyvät johtajat uskaltavat heittäytyä henkilöstönsä vahvuuksien varaan.

Hyvinvointialueiden tulokset ja kohtalo riippuvat viime kädessä siitä, mitä operatiivisen johtamisen alueella tapahtuu. On järkevää aktiivisesti kehittää johtajia ja työntekijöitä. Jos poliittiset johtajat antavat väkensä loistaa, heidän väkensä tekee parhaansa.

 

Risto Harisalo, Tampereen yliopiston hallintotieteen emeritusprofessori

 

 

LUE MYÖS