Henkilöstöjohtaminen ennen ja tänään

Henkilöstöjohtamista (lyhyemmin HR= Human Resources) on ollut niin kauan kuin on ollut henkilöstöä ja joku sen työsuoritusta johtamassa. Näin oli kuninkaallisten ja aatelisten asuttamista palatseista pienempiin, mutta varakkaisiin talouksiin, joissa palvelijoita pidettiin, sekä suurista tehtaista pieniin puoteihin ja jopa maalaistaloihin, joissa pidettiin piikoja ja renkiä. Johtamisen apuvälineinä käytettiin usein enemmän keppiä kuin porkkanaa eikä ollut lainkaan tavatonta, että renki sai isännältään raippaa. Henkilöstöjohtamisen kehittäminen kansainvälisellä tasolla on kuitenkin alkanut pääsääntöisesti vasta 1980-luvulta. Henkilöstövoimavarojen ja osaamisen kehittämisessä alettiin entistä useammin nähdä psykologispohjaisten ratkaisujen merkitys. Tultaessa 1990-luvulle alettiin henkilöstöjohtaminen nähdä paitsi organisaatioteorioiden kautta, myös osana liikkeenjohdollista ja strategista näkökulmaa ja henkilöstövoimavarat strategisena kilpailutekijänä.

Vielä edelleen tosin törmää Suomessa hämmästyttävän usein ajatukseen, jonka mukaan henkilöstöhallinto on ’siellä jossain’. Siellä jossain tehdään TES:n mukaiset työsopimukset, sovitaan lomat, huolehditaan sairaslomatodistukset, kela-asiat ja eläkeratkaisut. Siellä jossain myös käsitellään riita-asiat, sovitellaan ja tarkastellaan työkykyä, mikäli epäilyksiä sen osalta herää. Mutta osaksi organisaation kovinta ydintä sitä ei useinkaan koeta. Asiaa on sen vuoksi syytä tutkia lähemmin ja päivittää ajattelua liittyen erityisesti strategiseen henkilöstöjohtamiseen, joka voi olla tuomassa lisäarvoa niin kilpailulle kuin organisaation muullekin toiminnalle.

Henkilöstöjohtamisen dynamiikka juontuu yleensä kahta vaihtoehtoista reittiä. Ensimmäinen vaihtoehto on se, että henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja mittarit johdetaan liiketoimintastrategiasta käsin. Toisessa vaihtoehdossa henkilöstöjohtaminen on keskeinen elementti jo strategian laatimisvaiheessa ja on siksi sujuva osa liiketoimintastrategiaa. Lisäarvoa henkilöstöjohtamiseen voivat antaa esimerkiksi HR ammattilaisten strateginen kumppanuus tai leimaa antavat prosessit (signature processes), jotka luovat organisaatiolle tietynlaista imagoa ja erilaisuutta, liittyen organisaation brändinrakennukseen. Tämä postmoderni suuntaus henkilöstöjohtamisessa synnyttää tietynlaista organisaatiokulttuuria ja on sitä kautta luomassa maaperää luoville liiketoimintaratkaisuille ja -strategioille. Suomessa tällaiset ratkaisut voivat monen yritysjohtajan mielestä tuntua turhan moderneilta, mutta tasaisen varmasti strategiset ajattelumallit ovat valtaamassa alaa.

 

Strategisen henkilöstöjohtamisen ulottuvuudet

Strateginen henkilöstöjohtaminen pohjautuu neliosaiseen malliin, jossa keskiössä on henkilöstöstrategia. Sen ensimmäinen ulottuvuus on resurssipohjainen, johon sisältyvät HR- funktion rakenne ja rooli, johtoportaan roolit ja tehtävät, kumppanit sekä kohde- ja sidosryhmät. Toisessa ulottuvuudessa tarkastellaan HR-prosesseja, joita ovat perusprosessit (lain vaatimat hallinnolliset prosessit), lisäarvoa tuovat HR-prosessit, jotka luovat strategista kilpailuetua esim. kehittämisen, resurssoinnin tai suoritusten kautta sekä erottautumista edistävät prosessit, jotka auttavat erottumaan kilpailijoista luoden myönteistä imagoa yrityksestä. On myös mietittävä, ovatko prosessit paikallisia, kansainvälisiä tai jopa globaaleja.

Kolmannessa ulottuvuudessa keskiössä ovat henkilöstöjohtamisen eettisyys ja arvot, joiden ytimessä on vastuullisuus. Se koskee niin organisaation keskeisiä periaatteita kuin myös itse henkilöstöä, asiakkaita ja sidosryhmiä, työhyvinvointia, työturvallisuutta ja osaamisen kehittämistä. Neljäs ulottuvuus palauttaa kaikki kolme muuta ulottuvuutta samaan boolimaljaan sisältäen kaikki strategiset indikaattorit, mittarit ja menettelyt, joiden avulla voidaan arvioida henkilöstöjohtamisen tuottavuutta ja tuloksellisuutta resurssien, prosessien ja arvojen kautta.

Kaikkia edellä mainittuja strategisen henkilöstöjohtamisen ulottuvuuksia olisi mahdollista tarkastella lähemmin ja liittää niihin näkökulmia liittyen mm. sidosryhmiin, henkilöstösuunnitteluun ja työhyvinvointiin; niistä kaikista on runsaasti tutkimustietoa. Myös kansainvälistyvä ja monikulttuurinen henkilöstöjohtaminen olisi erittäin mielenkiintoinen tarkastelukokonaisuus. Koska kaikkia ulottuvuuksia on mahdotonta käsitellä rajatun artikkelin mittakaavassa, keskityn kärkiteemana tuomaan lyhyesti esille neljättä ulottuvuutta, eli henkilöstöjohtamisen tuottavuutta ja tuloksellisuutta tavoitteellisen henkilöstöstrategian arvioinnin kautta.

 

Henkilöstöstrategia tuloksen tekijänä

Henkilöstöä arvioidaan varsin usein kulueränä ja kehitysmyönteisimmilläänkin – työhyvinvointiin panostamalla – tähdätään ainoastaan kulujen minimointiin eli poissaolojen ja henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseen. Lisäksi tehdään välittömien henkilöstöön liittyvien säästöjen vuoksi hallaa yrityksen tuloksentekokyvylle pitkällä aikajänteellä. Omaa oksaa on kuitenkaan tarpeetonta sahata, sillä pitkittäistutkimusten avulla on huomattu henkilöstöstrategian kehittyneisyyden, eli henkilöstön kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin yhteys tuloksellisuuteen. Erot voivat olla huomattavia, esimerkiksi yrityksen PR-luku (markkina-arvo jaettuna tasearvolla) – on voinut HR-kehittyneissä yrityksissä olla esimerkiksi 11,06, kun taas HR-kehittymättömimmissä vastaava luku on ollut vain 3,64. Myös pörssinoteeratuissa yrityksissä on todettu aineettomien tekijöiden merkitys yrityksen pörssiarvolle. Näihin kaikkiin voidaan vaikuttaa henkilöstöstrategisin keinoin.

Työntekijöiden taidot, motivaatio ja työn strateginen fokusointi muodostavat organisaation suorituskyvyn. Tämän suorituskyvyn optimoimiseksi tuleekin henkilöstöjohtamisen arvioinnin kiintopisteenä olla strategia, jonka tavoitteena on tuottaa tietoa henkilöstöjohtamisen tueksi ja perustaksi.

 

Henkilöstöjohtamisen arvo, tavoitteet ja mittaaminen

Kun pohditaan strategisen henkilöstöjohtamisen arvoa tulosmittareilla, on huomioitava, mitä tuo mitattava arvo kullekin sidosryhmälle merkitsee ja miten se voidaan kussakin tapauksessa mitata. Henkilöstöjohtaminen tuo arvoa paitsi yrityksen tai organisaation omistajille ja sijoittajille, myös henkilöstölle itselleen, johdolle ja esimiehille, asiakkaille sekä ympäröivälle yhteiskunnalle ja yhteisölle.

Ympäröivän yhteiskunnan ja yhteisön näkökulmasta voidaan henkilöstöjohtamisen päätavoitteena nähdä ihmisten työllistäminen ja taloudellisen hyvinvoinnin lisääminen. Indikaattoreina tässä voivat olla mm. työllistämisvaikutukset, verotuotto, alueen imago ja nuorten tai erityisryhmien työllistyminen.

Yrityksen tai organisaation työntekijöille tärkeitä arvoja ovat mm. vaikuttamismahdollisuudet, kokemus omasta arvosta yrityksessä tai organisaatiossa, palkitseminen, turvallisuus, oikeudenmukaisuus ja kehittymismahdollisuudet. Näitä voidaan mitata mm. työtyytyväisyysmittauksilla, palkitsemisaktiivisuudella ja kouluttautumismahdollisuuksilla. Asiakkaiden näkökulmasta tärkeitä arvoja ovat laatu, luotettavuus ja yrityksen maine, jota voidaan indikoida mm. myynnin volyymilla, asiakaspalautteella ja palvelun nopeudella.

Yrityksen omistajien ja/tai sijoittajien näkökulmasta arvona ovat liiketaloudellinen tuotos, kasvu ja imago. Näiden indikaattoreina toimivat – luonnollisestikin – mm. liikevaihto, osingot ja palvelujen laatu ja määrä, tulevaisuusnäkymät ja imagomittaukset. Johdon ja esimiesten näkökulmasta merkittäviä henkilöstöjohtamiseen liittyviä arvoja ovat henkilöstön riittyvyys ja pätevyys, prosessien tehokkuus, henkilöstön yhteistyökyky ja tuloksentekopotentiaali, joita voidaan mitata mm. rekrytointien osuvuudella ja nopeudella, taloudellisuudella, asiakaspalautteilla ja avainhenkilöiden sitoutumisella.

Yksi suosituista henkilöstötuottavuuden indekseistä on HCROI (Human Capital Return on Investment), joka kertoo, mihin suuntaan tuottavuus muuttuu ja joka lasketaan jakamalla myyntikate henkilöstökuluilla. Tasapainotetun HR-mittariston avulla on mahdollista seurata, miten henkilöstöä voidaan johtaa strategisena pääomana sekä havainnollistaa, miten HR vaikuttaa yrityksen tai organisaation taloudelliseen menestykseen, fokusoiden henkilöstövoimavarojen käyttöä omien tarpeiden ja painopisteiden mukaan pitkäjänteisesti. Laatukriteeristöt, mm. ISO-laatujärjestelmä, EFQM-malli ja Investors in People -arviointimalli on kehitetty uskoen siihen, että henkilöstövoimavarat ovat yrityksen kilpailukyvylle ratkaisevia. Confideration of British Industry (CBI) on koonnut toimintaperiaatteita, joita menestyvät yritykset käyttävät. Näitä ovat mm. henkilöstön roolin merkitys, sen osaamisen kehittäminen sekä henkilöstön palkitseminen ja arviointi.

 

Pohdintaa

Yleensä sitoutuminen yrityksessä tai organisaatiossa nähdään yhdensuuntaisena, eli henkilöstön sitoutumisena organisaatioon ja sen arvoihin, mutta menestyvä yritys tekee sitouttamisesta kahdensuuntaista ja sitoutuu omalta puoleltaan henkilöstön kehittämiseen, palkitsemiseen ja osallistamiseen. Menestyvä organisaatio kuuntelee henkilöstöään, suunnittelee, toteuttaa ja arvioi henkilöstön kehittämistä pitkäjänteisesti, organisaation tavoitteita tukien. Työn laatu kasvaa käsi kädessä henkilöstön motivaation ja molemminpuolisen sitoutumisen kanssa.

Voidaan siis päätellä, että henkilöstöjohtaminen ulottuu koko yrityksen ja organisaation toiminnan perusrakenteisiin eikä ole erotettavissa omaksi, pääasiassa kuluja aiheuttavaksi saarekkeekseen. Hyvä johtaja ymmärtää henkilöstössä olevan kokemuksen, koulutuksen, taitojen, tietovarannon ja suhdeverkoston arvon – lyhyesti sanottuna inhimillisen pääoman merkityksen – ja toimii johtamisessaan siten, että henkilöstö saadaan keskinäisen luottamuksen kautta sitoutettua yritykseen tai organisaatioon ja sen arvoihin ja toimintatapoihin. Inhimillinen pääoma, joka sisältää henkilöstön psyykkisen ja fyysisen hyvinvoinnin yhdistettynä motivaatioon ja sitoutumiseen antavat organisaatioille ja koko yhteiskunnalle sitä luovuuden ja innovatiivisuuden potkua, jota ei voi aina edes rahassa mitata ja joka uudistaa ja kehittää yrityksiä ja organisaatioita jopa odottamattomilla tavoilla. Näiden tietojen valossa on hyvä pohtia, onko oman organisaation fokus vain välttämättömissä henkilöstöhallinnon perustehtävissä, vai kaiken ytimessä, eli strategisen ja henkilöstön hyvinvointiin pohjautuvan henkilöstöjohtamisen vaikutuksessa liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja yrityksen arvoon. Tässäkin pätee jo aiemminkin käyttämäni lausahdus ’pehmeät arvot johtavat koviin tuloksiin’. Näkökulma ratkaisee.

 

Kirjoittaja HTM, KM Pia-Christina Roth on toiminut mm. henkilöstöpäällikkönä ja aineenopettajana.

Lähteet:
Helsilä, M & Salojärvi, S. (2009). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Hämeenlinna:
Kariston Kirjapaino Oy.
Kauhanen, J. (2012). Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: Sanoma Pro Oy.
Kesti, M. (2014). Henkilöstövoimavarat tuottaviksi. Turenki: Kirjapaino Jaarli Oy.
Lumijärvi, I. (2009). Johtamisen vaikutus organisaation tuloksellisuuteen: Mikä on johtamisen
vaikutus organisaation korkean tuloksellisuuden synnyttämisessä ja miten vaikutus ilmenee?
Tampereen yliopistopaino.

 

Lisää aiheesta

Energiaa, uusia ajatuksia, vertaistukea! Elämme aikaa jossa ilmassa on enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Kysymykset liittyvät suuressa määrin työssä jaksamiseen, oman työn pysyvyyteen, ...
Miten reagoida työelämän hankaliin tilanteisiin?... Useimmat meistä kohtaavat työssään erilaisia ihmisiä ja erilaisia tilanteita. Jokaiselle meistä on varmasti tullut vastaan tilanne, jota voi luo...
Tunneäly onnistuneen johtamisen työkaluna Tunneäly – mistä oikein on kyse? Tunneälystä (engl. emotional intelligence, social intelligence) ei puhuta paljonkaan, vaikka sen merkitys johtamisen...
Sihteerinä kunnassa – sihteerinä työyhteisössä – i... Tositieto on tietoa, joka perustuu syihin. (Francis Bacon) Miettiessämme, miksi joku ihminen käyttäytyy tietyllä tavalla, miksi organisaatio to...
Hallintoakatemia
Asiasanat: , ,

Pin It on Pinterest

Share This