Tämä kirjoitus on Risto Harisalon ja Antti Talkkarin Puhe työssä -projektiin perustuvan blogisarjan kolmas osa. Blogin aiemmat osat ovat olleet Puheesta organisaation arjessa sekä Strategisen johtamisen uusi painopiste – katalysoiva puhe.

 

Ongelma

Halu tunnistaa ja vapauttaa organisaation potentiaali on seurannut enemmän tai vähemmän vahvana linjana organisaatioteorian eri vaiheissa. Se on ollut esimerkiksi Mary Parker Follettin, Frederick Taylorin, Max Weberin ja Henri Fayolin tavoitteena. Herbert Simon, James March, Gary Hamel ja Frederic Laloux ovat erinomaisesti jatkaneet heidän viitoittamallaan polulla.

Tälle polulle olemme myös uskaltautuneet tutkiessamme katalysoivan puheen asemaa ja merkitystä organisaatioissa. Puhe työssä –tutkimuksessa keräämämme empiirinen aineisto osoittaa, että katalysoiva puhe voi todellakin organisoida työtä, päätöksentekoa ja johtamista. Samalla se ohjaa meitä etsimään uutta ymmärrystä organisaatioihin kätkeytyvistä voimavaroista.

Olemme käyneet läpi sitä teoreettista materiaalia, jossa käsitellään mm. demokratiaa, itseohjautuvuutta, prosessijohtajuutta, hallinnollisten tasojen karsimista (lean), asiakasohjautuvuutta ja tiimejä. Vaikka näemme niissä huomattavia mahdollisuuksia, tunnistamme niissä myös eräitä ongelmia, jotka vaikeuttavat organisaation potentiaalin hyödyntämistä. Emme myöskään ole kovin vakuuttuneita siitä, että dynaamisesti kehittyvillä uusilla informaatiojärjestelmillä voidaan täysin korvata ajattelu, joka katalysoi ihmisissä uutta ymmärrystä ja ruokkii luovaa ennakkoluulotonta ajattelua.

 

 

Ratkaisu

Vaihtoehtoja etsiessämme olemme ajatelleet organisaatiota erilaisten tietämysten konstellaatioina. Tällöin organisaation sisällä on joukko jatkuvassa liikkeessä olevia enemmän tai vähemmän kiinteitä pilviä, joiden väliset suhteet ovat kuin veteen piirretty viiva. Ajoittain ne toimivat yksin ja ajoittain kytkeytyvät toisiinsa. Tässä mielikuvassa ihmisten väliset suhteet eivät järjesty hierarkkisesti. Kutsumme näitä organisatorisia pilviä tietämyskonstellaatioiksi.

On todennäköisesti helpompaa sanoa mitä tietämyskonstellaatiot eivät ole kuin kertoa mitä ne ovat. Tiimi on liian pelkistetty käsite kuvaamaan tietämyskonstellaatioita. Tietämyskonstellaatiot eivät myöskään jäsenny muodollisten tietojärjestelmien logiikan mukaan. Koska ne toimivat jatkuvasti, niitä ei voida pelkistää säännöllisesti ja satunnaisesti järjestettyihin kokouksiin.

Tietämyskonstellaatiot eivät noudata työnjaon hierarkiaa, vaan yleensä ylittävät sen rajat vertikaalisesti, horisontaalisesti ja viistottaisesti. Tietämyskonstellaatiot ylittävät vaivattomasti myös kahden tai useamman organisaation rajat. Koska tietämyskonstellaatioiden muoto ja sisältö muuttuvat jatkuvasti, niitä ei voida suoraan verrata organisaation sisäisiin verkostoihin. Verkostoissa intresseillä ja vallalla on tärkeämpi merkitys kuin tietämyskonstellaatioissa, joissa henkilökohtaisella tuntemuksella, inhimillisyydellä ja pyyteettömällä avulla ja tuella on suuri rooli.


Katalysoiva puhe tietämyskonstellaatioissa

Olemme havainneet, että mahdollisuus katalysoivaan puheeseen avaavana keskusteluna, selkeyttävänä väittelynä ja alkuperäisen ristiriidan ylittävänä dialogina luo edellytykset tietämyskonstellaatioiden synnylle ja kehitykselle. Kun näin tapahtuu, katalysoiva puhe alkaa huomaamatta organisoida työtä, päätöksentekoa ja johtamista. Puhe työssä –tutkimuksen aineisto osoittaa, että katalysoivalla puheella on merkitystä tietämyskonstellaatioissa työn tuloksellisuudelle huomattavasti laajemmassa mittakaavassa kuin yleensä uskotaan.

Ajatus tietämyskonstellaatioiden aikaansaamasta työn laajamittaisesta tuloksellisuudesta avaa näkymän organisaation potentiaalin perimmäisille lähteille. Kysymys ei ole yksinomaan vain täsmällisesti määrättyjen tehtävien suorittamisesta, vaan myös paljosta muusta. Kysymys on asioista, jotka tekevät ihmisille mahdolliseksi tehdä työnsä inhimillisesti, luovasti, tuottavasti ja tuloksellisesti. Mitä nämä asiat sitten ovat?

Kun tietämyskonstellaatioissa ihmiset voivat puhua toisilleen, he miettivät sekä työn kehittämistä ja keksimistä, että asioiden välisiä yhteyksiä ja koordinointia. He suhtautuvat toisiinsa myönteisesti ja pystyvät rakentavasti ratkomaan keskinäisiä kiistojaan ja ongelmiaan. He suhtautuvat luottavaisesti tulevaisuuteen. Tarvittaessa he ylittävät vaivattomasti hallinnollisia rajoja päästäkseen tavoitteisiinsa. Tässä on vain muutamia empiirisiä tuloksia aineistostamme.

Aineistomme perusteella uskallamme väittää, että ajatus työstä hierarkkisesti jäsentyvänä ja toisistaan irrallisina työtehtävinä on niin pelkistetty ja yksinkertainen, että se antaa virheellisen kuvan organisaatioiden todellisuudesta. Se on kuitenkin se kuva, joka ohjaa monien kehittäjien ajattelua ja suosituksia. Väitämme, että näkemys organisaatioista työkonstellaatioina luo edellytykset yksittäisten työtehtävien hoitamiselle ja kokonaisuuden hallinnalle. Sitä vastoin keskittyminen yksittäisten työtehtävien tehokkaaseen suorittamiseen ei avaa tietä toimivaan tietämyskonstellaatioon.

 

 

Erilaisia tietämyskonstellaatioita

Jokaisessa organisaatiossa on sen koosta ja tuotannollisesta ympäristöstä riippuen erilaisia tietämyskonstellaatioita. Niiden täsmällinen tunnistaminen saattaa olla vaikeaa. Voitaneen ajatella, että organisaation johto muodostaa yhden tietämyskonstellaation. Samoin on mahdollista, että yksi tietämyskonstellaatio löytyy sieltä, missä panokset muutetaan tuotoksiksi ja käsitellään asiakkaiden toiveita ja tarpeita. Asiakkaat voivat myös muodostaa oman tietämyskonstellaationsa. Puhe työssä –aineistomme tukee tietämyskonstellaatioiden olemassaoloa. Kun aloitimme tutkimuksemme, emme edes osanneet kuvitella löytävämme mitään tällaista. Havaintomme tuotannollisen tietämyskonstellaation olemassaolosta ja merkityksestä antaa aiheen pohtia johtamistaidollisia prioriteettejamme ja hyväksi havaittuja käsityksiämme johtamisesta.

Olemmeko unohtaneet jotain olennaista, kun puhumme johtamisesta? Luotammeko liikaa siihen, että johtajat saavat yksin asiat tapahtumaan? Olemmeko edenneet liian pitkälle siinä ajattelussa, jossa organisaation keskeisimmät ongelmat ratkaistaan keskitetysti läpiviedyillä johtamistekniikoilla? Millaisia mahdollisuuksia tietämyskonstellaatioiden olemassaolo avaa organisaatioille?


Lopuksi

Kun puhumme organisaation tietämyskonstellaatioista, olemme todennäköisesti edenneet ajatuksissamme tunnettuja tosiasioita pidemmälle. Ne näyttävät kuitenkin tarjoavan meille uuden mahdollisuuden ymmärtää organisaatioiden potentiaalia yleisen hyvän kehittämisen välineinä.

 

Tekstin kirjoittajat ovat Tampereen yliopiston hallintotieteen emeritusprofessori Risto Harisalo (oik.) sekä Tampereen yliopiston hallintotieteiden emerituslehtori Antti Talkkari (vas.).

Hallintoakatemia

Pin It on Pinterest

Share This