Täydellisyyden unelma

Jokainen organisaatio toivoo, että sen päätökset täyttäisivät rationaalisuuden kriteerit. Rationaalinen valinta kestää kriittisen koettelun ja vakuuttaa siihen kielteisesti suhtautuvat. Vaikka rationaalinen valinta ei miellyttäisikään, se on silti helpompi hyväksyä kuin epärationaalinen päätös.

Rationaalisessa päätöksenteossa tavoite, johon pyritään, on yksiselitteinen. Valmistelussa on kartoitettava kaikki relevantit vaihtoehdot seurauksineen. Päätöksen valmistelijoiden tulisi erottaa tosiasiat arvoista ja tunteista ja torjua taipumuksensa puolueellisuuteen. Vaihtoehtojen paremmuuden vertailu on tehty moitteettomasti asianmukaisin menetelmin. Mielipiteet on kuultu ja analysoitu.

Tässä ajassa, jolle on tunnusomaista kansalaisia koettelevat vakavat kriisit, joista Covid 19 on yksi, on luontevaa toivoa, että päättäjät tekevät rationaalisia valintoja. Valtio, kunnat ja kuntayhtymät tekevät valintoja, jotka koskevat syvästi ja peruuttamattomasti monia ihmisiä. Heidän on luonnollista edellyttää, että valinnat ovat rationaalisia. Rationaalisuuden vaatimus koskee myös yrityksiä, jotka irtisanovat työntekijöitään, muuttavat investointisuunnitelmiaan ja lopettavat tuotteittensa valmistuksen.

Jos organisaatiot todella pystyisivät tekemään rationaalisia valintoja, se tehostaa toimintaa ainakin kahdella tavalla. Ensinnäkin päättäjien ei tarvitse varautua kritiikkiin ja toiseksi he voivat suunnata huomionsa ja voimavaransa uuden luomiseen ja kehittämiseen. Kuitenkin, koska niin paljon kriittistä ja epäilevää huomiota kiinnitetään päätösprosessiin (procedural rationality) ja sen tulosten laatuun (substantive rationality), on kysyttävä, kuinka rationaalisia organisaatioittemme päätökset todella ovat?

 

Käärme päätöksenteon paratiisissa

Käytännössä on huomattavasti helpompi puhua rationaalisuudesta kuin toimia sen vaatimusten mukaan. Rationaalisuus ei ole yksiulotteinen käsite, vaan paremminkin erittäin venyvä kuminauha, jonka päät voivat olla hyvin kaukana toisistaan. Kuminauhan toista päätä kutsutaan täydelliseksi rationaalisuudeksi ja toista päätä rajoitetuksi rationaalisuudeksi.

Vaikka valintojen toivotaan täyttävän edes keskeisimmät rationaalisuuden kriteerit, käytännössä niihin ei kuitenkaan ylletä. Organisaatioita motivoi enemmän usko omaan rationaalisuuteensa kuin rohkeus rehellisesti tunnistaa, kuinka kauas päätökset jäävät täydellisestä rationaalisuudesta. Tässä on kuvattuna rationalismin savuverho, paratiisin käärme.

Organisaatioiden päätöksenteossaan kohtaamien asioiden lukumäärä on yksikertaisesti niin huomattava, että ne eivät pysty niitä kaikkia käsittelemään. Jokainen ymmärtää, että mitä isommasta ja monimutkaisemmasta ongelmasta on kysymys, sitä vaikeampaa on tehdä niitä koskevia rationaalisia valintoja. Päätöksenteossa tarvittavien tietojen tuottamisen ja analysoinnin kustannukset voivat ylittää päättäjien taloudelliset resurssit. Päättäjien kognitiiviset resurssit, kuten havaintokyky, kokemus, luovuus ja oppiminen voivat olla hyvin rajalliset. Lisäksi he voivat olla erimielisiä siitä, kuinka ongelma pitäisi määritellä ja ratkaista.

 

Paluu päätöksenteon juurille

Jos täysin rationaalinen päätöksenteko ei ole mahdollista, sen vaihtoehdoksi on hyväksyttävä rajoitettu rationaalisuus. Se tarkoittaa paluuta päätöksenteon alkutekijöihin, ongelman ymmärtämiseen ja määrittelyyn, ratkaisuvaihtoehtojen generointiin ja poikkeavaan ajatteluun. Se tarkoittaa, että tiedolla johtamista on täydennettävä tietämättömyyden johtamisella. Se, mitä ei voida tietää, siihen ei tiedolla johtaminen auta. Tietämättömyyden johtaminen on prosessi, jossa luodaan uusia oivalluksia, uutta tietoa ja ymmärrystä.

Tietämättömyyden johtaminen edellyttää, että päättäjät myöntävät tietämättömyytensä. Rajoitetusti rationaaliset päättäjät ymmärtävät, että ajattelunsa avartamiseksi ja uuden luomiseksi heidän on ylitettävä heitä erottavat sisäiset ja ulkoiset rajat ja yhdistettävä luovuutensa, tietonsa, kokemuksensa ja ymmärryksensä. Tällainen prosessi auttaa heitä välttämään rajoitetun rationalismin pahimmat karikot.

Tietämättömyyden johtamisessa ihmisiä ei pitäisi jakaa asiantuntijoihin, maallikoihin ja populisteihin. Päätöksenteon alkumetreillä asiantuntijoiden tulisi ymmärtää, että he kaikki ovat samalla viivalla, kun käsiteltävät ongelmat ovat heille uusia. Covid 19 pandemia on tästä hyvä esimerkki.

Päättäjät puhuvat mielellään siitä, että he ovat joutuneet yllätetyiksi ja asiantuntijat korostavat pandemian uutuutta. Nämä käsitykset ovat kuitenkin pulmallisia, koska pandemiasta alettiin saada kokemuksia ja puhua jo edellisenä vuonna. Jos päättäjät olisivat turvautuneet tietämättömyyden johtamiseen, heillä olisi ollut hyvin aikaa ennakoida tulevaa ja varautua siihen.

Kaikki organisaatiot isoista pieniin ja julkisista yksityisiin tarvitsevat tiedolla johtamisen ja tietämättömyyden johtamisen intensiivistä yhteensovittamista välttyäkseen rajoitetun rationalismin ansalta ja täydellisen rationalismin lumolta. Tietämättömyyden johtamisessa turvataan katalysoivaan keskusteluun, väittelyyn ja dialogiin.

 

Tietämättömyyden johtamisen institutionaaliset vaikutukset

Kun täydellinen rationaalisuus päätöksenteossa korvataan rajoitetulla rationaalisuudella, sillä on institutionaalisia seurauksia. Näistä ensimmäinen on havainto, jonka mukaan kansalaiset ovat luovuttaneet demokraattiset velvollisuutensa asiantuntijoille. Tämän seurauksena päätöksenteko on enemmän tai vähemmän huomaamatta keskittynyt ja syventänyt asiantuntijoiden ja kansalaisten välistä kuilua. Ongelman korjaamiseksi päätösvallan painopiste pitäisi siirtää päätöksenteosta ongelman muotoiluun ja valintojen generointiin.

Toinen havainto on kriittinen suhtautuminen päätöksenteon keskittämiseen. Kun päätöksentekoa keskitetään asiantuntijoille tehokkaan toiminnan edellytyksenä, ylitetään jossain vaiheessa se näkymätön raja, jonka jälkeen päättäjien kognitiiviset resurssit eivät enää vastaa päätöksenteon vaatimuksia. Päätösvallan keskittäminen ei estä organisaatioita tekemästä virheitä ja vääriä valintoja. Oletettuja menetyksiä tehokkuudessa voidaan vaikuttavasti kompensoida avaralla ajattelulla ja henkisellä joustavuudella.

Kolmannen havainnon mukaan tietämättömyyden johtaminen muuttaa käsityksiä huippujohtajien arvosta ja välttämättömyydestä. Innovaatioiden historia osoittaa, että he, joiden pitäisi tietää, eivät sittenkään tiedä. Aikaisempien saavutustensa vankeina he eivät välttämättä näe mitään hyvää uusissa ideoissa. Koska huippujohtajat tuskin korvaavat valinnoillaan organisaationsa luovuutta, heitä koskeviin puheisiin on suhtauduttava varauksellisesti.

 

Lopuksi

Rajoitettu rationaalisuus ilman tietämättömyyden johtamista tarkoittaa pahimmillaan ajattelun lyhyttä tähtäintä, sumeaa näkökykyä ja tyytymistä pienimpään yhteiseen nimittäjään. Tietämättömyyden johtaminen vapauttaa päättäjät, ainakin osittain, näistä ongelmista, mutta se ei kuitenkaan tee päätöksistä täysin rationaalisia. Tällä hetkellä kehitys näyttää siltä, että päätöksenteon keskittäminen jatkuu kaikissa organisaatioissa ja lisää tiedolla johtamisen virheiden todennäköisyyttä.

Risto Harisalo

PIrjo Ala-Hemmilä

Pin It on Pinterest

Share This