Strategisella johtamisella on takanaan suhteellisen pitkä historia, jonka yhtenä johdonmukaisena juonteena ovat ihmisten osallistuminen ja heidän keskinäiset keskustelunsa, väittelynsä ja dialoginsa. On kuitenkin yllättävää, kuinka vähän etenkin jälkimmäisiin prosesseihin on kiinnitetty huomiota strategisen johtamisen arjessa.

Strategisen johtamisen yhdeksi lähtökohdaksi voidaan määrittää Ludwig von Bertalanffyn 1930-luvulla kehittämä avoimien systeemien teoria (open systems theory). Hänen mukaansa yritys on systeeminä enemmän kuin osiensa summa. Systeemiteorialla on ollut kiistaton vaikutus yritysten strategista johtamista koskevaan ajatteluun.

Norbert Wiener, Bertalanffyn ohella toinen huomattava systeemiteoreetikko, julkaisi vuonna 1948 kirjansa Cybernetics, jossa hän analysoi yritystä kommunikaation ja valvonnan käsittein. Stafford Beer jatkoi Bertalanffyn ja Wienerin ajattelua osoittamalla, että yritykset kehittyvät jatkuvassa vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa (organizational cybernetics). Kyberneettisessä prosessissa vaaditaan kaikkien toimijoiden aktiivista mukanaoloa ja keskustelua.

Russell Ackoff rakensi vuorovaikutteisen suunnittelunsa ihmisten aktiivisen osallistumisen varaan (interactive planning). Ackoffin mukaan vuorovaikutteisen suunnittelun ideana on rohkaista ihmisiä hahmottamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja keksimään keinojen niiden saavuttamiseksi.

Peter Checkland kehitti teoriaa pehmeistä systeemeistä (soft systems approach) havaittuaan kuinka huonosti strategiaa koskevat teoriat kuvasivat johtajien todellista tilannetta. Myös hän korosti aktiivisen osallistumisen merkitystä uusien mahdollisuuksien ja tulkintojen avaamisessa.

C. West Churchman tarkasteli organisaatioita ympäristöään jatkuvasti tutkivina teleologisina systeemeinä (critical systemic thinking). Organisaation strategisena pyrkimyksenä on kehittää itseään, toimia eettisesti ja tarjota toivoa paremmasta tulevaisuudesta. Tämä edellytti kaikilta aktiivista osallistumista.

Viimeisin strateginen painopiste on Peter Sengen johtamisen viides ulottuvuus (fifth discipline). Se korostaa oppimisen merkitystä yhdistettynä henkilökohtaiseen kehitykseen, uutta luoviin ja energisoiviin mielikuviin, jaettuihin visioihin ja järjestelmäajatteluun.

Jokainen edellä kuvatuista teoreettisista yrityksistä korostaa ihmisten välistä mahdollisimman spontaania, yhdenvertaista ja vaikuttavaa osallistumista niihin prosesseihin, joissa yrityksen tulevaisuus ratkaistaan. Näissä suhteissa yritysten käytännöt laahaavat kuitenkin teorioiden tarjoamien mahdollisuuksien jäljessä seuraavista syistä.

Ensinnäkin yleisesti hyväksytty ajatus strategisen päätöksenteon keskittämisen hyödyllisyydestä ei sovellu kaikkiin yritysten kohtaamiin tilanteisiin. Toiseksi näkemys, jonka mukaan ylin johto pystyy yksin vastaamaan strategisesti merkittävien oivallusten ja näkemysten tunnistamisesta, on osoittautumassa yritykselle vahingolliseksi. Kolmanneksi asioiden suoraviivaisella mittaamisella ei voida paikata osallistumisen vajetta ja lisäksi sillä on vakavia ennakoimattomia ongelmia.

Näihin ongelmiin on olemassa yllättävän vähälle huomiolle jäänyt ratkaisu, katalysoiva puhe keskusteluna, väittelynä ja dialogina. Katalysoivassa puheessa on kysymys paljon enemmästä kuin vain ihmisten mahdollisuudesta puhua. Kysymys on siitä, missä määrin katalysoiva puhe voi organisoida johtamista, päätöksentekoa, mahdollisuuksien tunnistamista ja ongelmien ratkaisua.

Katalysoiva puhe rakentaa siltaa konkreettisten asioiden (talousanalyysit, suunnitelmat, mallit, algoritmit jne.) ja avautuvien näkemysten, uusien hahmojen ja mielikuvien välillä. Jos yritys keskittyy vain konkreettisiin ja mitattaviin asioihin, menneisyys alkaa kahlita sen tulevaisuutta.

Katalysoiva puhe ammentaa voimansa ihmisten luontaisesta erilaisuudesta. Se muuttaa työn osallistuvaksi, itseään organisoivaksi ja muutoksia spontaanisti hyödyntäväksi. Samalla se vahvistaa ihmisten keskinäistä luovuutta, kommunikaatiota ja koordinaatiota. Katalysoiva puhe organisoi myös sitä yrityksen sisäistä elämää, joka ei sisälly organisoituun todellisuuteen ja jolla on usein huomattava vaikutus yrityksen menestykselle.

Ihmisten luontainen erilaisuus vahvistaa keskustelun, väittelyn ja dialogin katalysoivaa voimaa. Donald Pennington muistuttaa tutkimustuloksista, joiden mukaan heterogeeniset ryhmät selviytyvät huomattavista haasteista selvästi paremmin kuin homogeeniset ryhmät. Kun kysymys on vastausten hakemisesta vähäpätöisiin ongelmiin, homogeeniset ryhmät menestyvät paremmin kuin heterogeeniset ryhmät. Tällä perusteella kaikessa työssä tulisi todella antaa tilaa virallisille ja epävirallisille keskusteluille, väittelyille ja dialogille.

Strategisessa johtamisessa on todella tärkeää ymmärtää, että yrityksen läpäisevät katalysoivat keskustelut, väittelyt ja dialogit synnyttävät ne oivallukset, näkemykset ja tulkinnat, jotka Karl Weickin mukaan mahdollistavat yrityksen menestyksen (sensemaking).

***

Risto Harisalo ja Antti Talkkari

Tekstin kirjoittajat ovat Tampereen yliopiston hallintotieteen emeritusprofessori Risto Harisalo (oik.) sekä Tampereen yliopiston hallintotieteiden emerituslehtori Antti Talkkari (vas.).

Kirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran Stratool Oy:n verkkosivustolla 7.3.2018. 

Hallintoakatemia

Pin It on Pinterest

Share This