Suomi on yhtäkkiä keskellä hoivapalveluiden kriisiä. Väittelyssä otetaan kantaa julkisten ja yksityisten palveluiden tehokkuuden välttämättömyyteen ja sen yleisesti hyväksyttyihin myönteisiin seurauksiin. Väittelyssä kaikki osapuolet jakavat käsityksen tehokkuuden välttämättömyydestä. Kaikissa organisaatioiden ja tuotannollisen toiminnan teorioissa – johtaminen, talous, hallinto, laskenta, arviointi jne. – tähdätään johdonmukaisesti parempaan tehokkuuteen.

Tehokkuus hallitsee myös organisaatioteoreettista ajattelua ja siihen perehtyneiden on vaikea löytää tukea vaihtoehtoiselle ajattelulle. Sellainen on kuitenkin olemassa ja se löytyy Amitai Etzionin vuonna 1964 julkaisemasta kirjasta Modern Organizations. Kirja julkaistiin kuusi vuotta myöhemmin suomeksi. Etzioni tunnisti kirjassaan kaksi tapaa analysoida organisaatiota, tehokkuusmallin ja säilymismallin.

Tehokkuusmallissa on kysymys panosten ja tuotosten välisestä suhteesta. Se kertoo Etzionin mukaan johdolle vaihtoehtojen suhteellisesta tehokkuudesta. Sen avulla voidaan tunnistaa paras, toiseksi paras ja kolmanneksi paras vaihtoehto ja allokoida resurssit ja organisoida työ. Tämän mallin mukaan olemme julkisissa ja yksityisissä organisaatioissa toimineet ja asioita kehittäneet. Tehokkuus hallitsee kaikkea organisaatioita koskevaa ajattelua. On vaikea löytää tutkimuksia, joissa olisi poikettu tehokkuusmallista, onpa kysymys johtamisesta, kehittämisestä tai arvioinnista. Tehokkuus on laatua arvokkaampi asia.

Tehokkuusmallille on kuitenkin olemassa vaihtoehto, säilymismalli. Etzionin mukaan se muodostuu organisaation sisäisiä suhteita koskevista toteamuksista, jotka tekevät organisaatioille mahdolliseksi pysyä pystyssä ja toimia. Se kertoo ne ehdot, joista organisaation olemassaolo riippuu. Tässä ajattelussa jokainen suhde on organisaation toiminnan edellytys ja verrannollinen auton sytytystulppaan, jonka poistaminen estää auton toiminnan. Säilymismalli avaa toisen tien johtaa ja kehittää organisaatioita. Se mahdollistaa myös tehokkaan toiminnan huolimatta siitä, että se ei siihen ensisijaisesti pyri.

On mahdollista, että tehokkuusmallia soveltaessamme olemme jo ylittäneet sen näkymättömän rajan, jonka jälkeen se ei enää edistä asioita, vaan vaikeuttaa niiden hoitoa. Näistä huolenaiheista ja ongelmista on vakavasti otettavaa näyttöä.

Joulun alla Risto Siilasmaa julkaisi kirjansa Paranoidi optimisti, jossa hän muutamaan kertaan suhteellisen suoraan arvosteli tehokkuusmallia sanomalla, että ongelmia ratkoessaan johdon oli helpompaa käynnistää irtisanomiset kuin analysoida niihin johtaneita perimmäisiä syitä. Hänen pohdinnoissaan voidaan nähdä yhteys säilymismallin logiikkaan. On houkuttelevaa olettaa, että Siilasmaalle laaja vuoropuhelu organisaationsa eri osien välillä on yhtä arvokasta kuin suoraviivaiset tehokkuuspyrkimykset.

Artikkelissaan The High Price of Efficiency (Harvard Business Review, January-February, 2019) Roger L. Martin hyökkää voimakkaasti tehokkuutta vastaan, jota hän kutsuu johtamistieteen ja kaiken kehittämisen pyhäksi opiksi. Hänen mukaansa tehokkuuden heltymätön tavoittelu on synnyttänyt koko yhteiskuntaa koskettavia ongelmia, jotka kumoavat tehokkuuden hyödyt. Tehokkuuden suoraviivainen tavoittelu on hänen mielestään myrkkyä organisaation joustavuudelle, riskinotolle ja menestykselle pitkällä tähtäyksellä. Hän osoittaa empiirisesti, että tehokkuusmalli johtaa tuotannon keskittymiseen, kun isot organisaatiot ostavat pienempiään pois markkinoilta. Samalla se vähentää vaarallisella tavalla kilpailun edellytyksiä. Se myös kärjistää huolestuttavasti tuloeroja.

Martinin mukaan ratkaisuja tehokkuuden ongelmaan on etsittävä suunnasta, joka muistuttaa Etzionin käsitystä säilymismallista. Ihmisille on luotava hyviä työpaikkoja, joissa he voivat paneutua työhönsä ja jota he voivat kehittää oivalluksillaan. Heille on annettava vapautta erehtyä ja oppia. Näissä oloissa nokkelasti tehty työ on tuottavampaa kuin tehokkaasti tehty työ.

Jerry Muller julkaisi viime vuonna kirjansa The Tyranny of the Metrics, jossa hän arvioi tehokkuuden mittaamisen ongelmallisuutta. Hänen mukaansa kaikkien asioiden entistä tunnollisemmassa ja täsmällisemmässä mittaamisessa on jo menty niin pitkälle, että se haittaa työntekoa. Hän nostaa esille kolme mittaamiseen liittyvää vakavaa ongelmaa:

  1. Uskomus, että mittaamisen avulla voidaan eliminoida ammattitaitoon ja kokemukseen perustuva arviointi
  2. Uskomus, että mittaaminen motivoi ihmisiä suoriutumaan paremmin perustavaa laatua olevista tehtävistään
  3. Uskomus, että mittaaminen motivoi ihmisiä ponnistelemaan maineen ja palkkioiden suunnassa

Mullerin mukaan nämä uskomukset eivät enää aikoihin ole pitäneet paikkaansa. Jokaisessa organisaatiossa on asioita, joilla on olennainen merkitys onnistumiselle, mutta joita ei mittaamisella tavoiteta. Mittaaminen siirtää huomion pois näistä asioista. Puhe työssä -tutkimuksemme laaja empiirinen aineisto vahvistaa näitä havaintoja siten, että muuttaessaan työn mekaaniseksi mittaaminen vähentää tarvetta kysyä ja oppia.

Tehokkuusajattelussa työtehtävät vakioidaan, jotta niitä olisi helpompi sisällöllisesti manipuloida. Samalla niistä muodostuu yhä yksinkertaisempien syy- ja seuraussuhteiden hierarkkinen rakenne. On kuitenkin kysyttävä, kuinka realistinen tämä käsitys on. Jos työtehtävät ymmärretään muotoaan ja rakennettaan jatkuvasti muuttaviksi soluiksi, jotka vaihtavat informaatiota keskenään, sulautuvat muuttuvissa tilanteissa osaksi ja kokonaan toisiinsa ja purkautuvat taas tarvittaessa, niitä on loogisempaa analysoida säilymismallin eikä tehokkuusmallin mukaan. Puhe työssä -tutkimuksemme aineisto osoittaa, että ihmisten mahdollisuus puhua työssään kohtaamistaan vaikeista asioista organisoi tuloksellisesti ja tehokkaasti työtä, päätöksentekoa ja johtamista.

Organisaatioiden kehittämisessä on todella syytä siirtää huomio tehokkuusmallista säilymismalliin. Se avaa meille myös näkymän organisaation henkisten voimavarojen uudelleen määrittelyyn. Tuoreessa kirjassaan Dumhetsparadox: Den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar Mats Alvesson ja Andre Spicer muistuttavat, että muutama vuosi sitten pankit palkkasivat hyvässä uskossa älykkäitä ihmisiä johtajiksi kehittämään toimintansa tehokkuutta. Se ei kuitenkaan estänyt heitä tekemästä vakavia virheitä ja vetämästä kansantalouden mukanaan pitkään taantumaan. On todella hyvä kysyä, onko tällä johtajakeskeisellä tiellä enää kannattavaa edetä?

Mielestämme on jo aika katsoa työtä työnä ja olla sävyttämättä sitä innovaatiohaasteena, tietojohtajuutena, datamestarointina, kykyjen saalistuksena ja alusta pitäen kaiken mahdollisen ylivoimaisena osaamisena. Näillä valitettavan yleisillä mielikuvilla on tuskin mitään tekemistä työn todellisen luonteen kanssa. Käytännössä työ on usein sitkeää puurtamista ja hidasta oppimista. Se ei ole valmiiden asioiden tekemistä, vaan asioiden tekemistä valmiiksi yhdessä.

Näkemys organisaatioista keskustelevana ja vuorovaikutteisena järjestelmänä lähestyy säilymismallin toiminnallista logiikkaa. Se tarjoaa vaihtoehdon ymmärtää työ olosuhteisiin mukautuvana ja jatkuvasti kehittyvänä. Säilymismallissa työn kehittäminen on ensisijaisesti tekijöittensä vastuulla toisin kuin tehokkuusmallissa. Tehokkuusmalli ei tarjoa edellytyksiä tämän vastuun toteutumiselle, vaan siinä erilaiset ammattilaiset manipuloivat tekniikoillaan työtä ja sen tekijöitä.

Tekstin kirjoittajat ovat Tampereen yliopiston hallintotieteen emeritusprofessori Risto Harisalo (oik.) sekä Tampereen yliopiston hallintotieteiden emerituslehtori Antti Talkkari (vas.).

Hallintoakatemia

Pin It on Pinterest

Share This