Tämä on jatko-osa perjantaina 3.8.2018 julkaistuun Pia-Christina Rothin kirjoitukseen. Lue ensimmäinen osa täältä.


Näkökulmia esimiestyöhön

Kun tarkastellaan Kolarin (2010) haastattelemien johtajien ja esimiesten omia arvioita siitä, millaisia tunneälykompetensseja johtajilla oli, voidaan havaita sellaisia ominaisuuksia kuin hyvä itsetuntemus ja itsekontrolli, suorituskyky, kyky sopeutua ja palvella sekä hallita konflikteja. Näiden ominaisuuksien koettiin olevan johtajilla keskitasoa vahvempia. Sen sijaan kehittämiskohteina nähtiin mm. eläytymiskyky, kyky kehittää toisia sekä yhteistyötaidot. Johtajia ja esimiehiä arvioitiin heidän itsensä, mutta myös henkilöstön taholta. (Kolari 2010, 103)

Kolarin (2010, 98) väitöstutkimuksessa käsiteltiin myös johtamisen suhdetta henkilöstön osaamisen kehittymiseen ja motivaatioon. Henkilöstön haastattelun pohjalta voitiin päätellä, että kyky ohjata, valmentaa ja delegoida työtehtäviä sekä luovuus, innovatiivisuus ja muutosherkkyys johtajassa liitettiin henkilöstön voimaantumiseen ja kehitykseen.

Tunneälyn käyttö johtamisessa johtaa väistämättä henkilöstön motivaation lisääntymiseen. Hyvä johtaja varmistaa sen, että työntekijöitä kohdellaan tasavertaisina kaikissa tilanteissa ja että työntekijä saa tietoa ja palautetta työnsä perusteista, siihen vaadittavasta ajasta ja työn merkityksestä. Se, että esimies luottaa työntekijäänsä, antaa vapautta, ottaa huomioon tämän esityksiä ja ehdotuksia hyödyntäen niitä, motivoi työntekijää tekemään parempaa tulosta. Tunneälykäs esimies on kiinnostunut työväestään, kannustaa ja ’likaa kätensä’ työntekijöiden kanssa, kun taas tietojen panttaaminen, hierarkkinen johtaminen ja päättämättömyys vähentävät motivaatiota. (Kolari 2010, 119—122) Johtajat, jotka havainnoivat työntekijöiden tunnetiloja, lisäävät ryhmähenkeä ja työmoraalia ja näin ollen  lisäävät työn tuloksellisuutta. (Kerr ym. 2006, 268).

 

 

Tunneälyn käyttö muutosjohtamisessa

Muutosjohtamisessa usein keskitytään hallintorakenteiden ja toimintojen muutokseen management-johtamisella, mutta jotta muutos olisi hallittu ja organisoitu, tarvitaan myös tunneälykästä leadership-johtajuutta, jossa voimaannutetaan ja motivoidaan muutoksessa mukana olevaa henkilöstöä (Gill 2002). Tyypillinen tunneälyn puutteesta kielivä johtamistyyli on ylhäältä alaspäin suuntautuva, top-down -tyyppinen johtaminen, kun taas tunneälyä käyttävässä johtamisessa käytössä on alhaalta ylöspäin suuntautuva, bottom-up -johtamistyyli (Paradeise & Thoenig 2013; Bleiklie, Enders & Lepori 2017). Bottom-up -tyylisen johtamisen viestinnällä, motivoinnilla ja osallistamisella pystytään muutos vakiinnuttamaan (Välimaa & Nokkala 2014). Usein tällainen tyyli vie enemmän aikaa kuin suoraviivainen, poikki ja pinoon -tyyppinen management- johtaminen, mutta kannattaa, koska tällöin muutos on pysyvämpää (Juppo 2011, 50—51).

Kolari (2010) on tutkinut sitä, millaiset tunneälyn valmiudet erityisesti muutoksen johtamisessa ovat merkittäviä. Johtajuudessa tulisi ensinnäkin tunnistaa ne tekijät ja mekanismit, jotka kussakin yksilössä vaikuttavat. Hyvällä johtajalla on kyky arvioida ja reflektoida omaa toimintaa ja ajattelua kriittisesti ja tunnistaa ihmisten tunnetiloja (Kolari 2010, 5—6). Myönteinen ja vahvistava, voimaannuttava palaute, kokemus hyväksytyksi tulemisesta ihmisenä sekä ammattilaisena ja tunne kuulumisesta sosiaaliseen yhteisöön sitouttavat työntekijän organisaatioon ja sen läpikäymään muutokseen. Jotta muutosta voi johtaa menestyksekkäästi, on työntekijöitä voimaannutettava ja motivoitava. Ihmiset ovat organisaatiossa tärkein resurssi ja siksi heidät on saatava mukaan muutokseen (Gill 2002).

Muutosjohtaminen on vaarassa epäonnistua, mikäli prosessidynamiikka – eri intressiryhmien väliset kohtaamiset – ja siinä vaikuttavaa dialektinen näkökulma jätetään huomioimatta. Tämän välttämiseksi on muutosjohtajien pystyttävä tarkastelemaan sekä omaa että toisten toimintaa ja nähtävä muutosprosessi kaikkien osapuolten myötävaikuttamana kokonaisuutena. (Hayes 2014, 1—5). Jos tässä ei onnistuta, luottamuspula voi johtaa alempaan suorituskykyyn, poissaoloihin ja jopa työkyvyttömyyteen (van Houtte 2007, 826).

Jos tarkastellaan muutosjohtamista johtajien näkökulmasta, saattaisivat he kritisoida yllä esitettyjä ajatuksia. Onko henkilöstön avoin osallistaminen päätöksentekoon liian aikaa vievää ja haasteellista, jos muutosprosessin on tapahduttava nopeasti? Monesti muutosvastarinta – joka on luontaista kaikissa muutoksissa – on muutosjohtajien näkökulmasta monesti turhauttavaa ja saatetaan ajatella, että henkilöstön osallistaminen eri vaiheisiin ei ole vaivansa väärti, jos lopputulos päätöksissä on kuitenkin jo ennustettavissa ja pahimmillaan vastakkainen siihen nähden, mikä johtajien mielestä olisi relevantein vaihtoehto. Ei siis haluta riskeerata toimia sitomalla käsiä demokraattiseen päätöksentekoon tai tehdä asioita pitkän kaavan mukaan.

 

Sukupuolen merkitys tunneälykkäässä johtamisessa

Koska tyttöjä kannustetaan poikia useammin harjoittamaan tunteita ja perehtymään niihin, olisi oletettavaa, että naiset ovat empaattisempia kuin miehet. Aina näin ei kuitenkaan ole, ainakaan työelämässä. Naisilla on mahdollisesti enemmän tunnetaitoja tietyissä asioissa ja tilanteissa, mutta miehet voivat yleisellä tasolla olla tunneasioissa naisia taitavampia. (Goleman 2012, 366)

Jos empatialla tarkoitetaan toisten tunteiden myötäilyä eli kyvyllä myötäelää iloa ja tuskaa, ovat naiset yleensä empaattisempia ja kykenevämpiä omaksumaan spontaaneja tunteita kuin miehet. Naiset kykenevät myös havaitsemaan herkemmin toisten ohikiitäviä tunnetiloja. Tämä on havaittu mm. tutkimuksissa, joissa testattiin miesten ja naisten kykyä havaita tunnetiloja ilmeen ja äänensävyjen perusteella (80 %:ssa otoksista naiset olivat parempia arvaajia kuin miehet). Toisaalta, miten enemmän tunnevihjeitä annettiin mm. vartaloviestinnän tai kasvoilla salamannopeiden mikrotunteiden osalta, sen enemmän miehet pystyivät lukemaan tunteita. Ajatusten aavistamisessa sukupuolten välisiä eroja ei ole havaittu ollenkaan. (Goleman 2012, 367)

Mielenkiintoinen ajatus, jonka Goleman (2012, 368) tuo esille, on se, että miesten ja naisten välisen empaattisuuden ero saattaa johtua enemmänkin siitä kuvasta, jonka miehet ja naiset haluavat antaa omasta empaattisuudestaan, kuin todellisesta empaattisuuden tasojen erosta. Kuten kaikki tiedämme, on mahdotonta yleistää asioita niin, että naiset olisivat miehiä empaattisempia, sillä on olemassa tunnekylmiä naisia ja hyvinkin empaattisia ja muiden tunnetiloja vahvasti kokevia miehiä ja myös päinvastoin eli tunnekylmiä miehiä ja lämpimiä, vahvasti empaattisia naisia. Johtajuudessa sukupuolella ei ole merkitystä, mutta sen sijaan rekrytointitilanteessa rekrytoijan sukupuolella saattaa olla vaikutusta.

 

 

Tunneälyn havaitseminen rekrytointitilanteessa

Johtajan rekrytoinnin osalta on mahdollista tehdä joko suuria virheitä tai onnistumisia ja siksi rekrytointiprosessissa olisi syytä ottaa huomioon myös tunneälytekijät. Johtamisen tuloksellisuuteen on tutkimusten mukaan havaittu olevan yhteys johtajien ns. ’big-five’ -piirteillä, joita ovat avoimuus, tunne-elämän tasapainoisuus, sovinnollisuus, ulospäin suuntautuneisuus ja tunnollisuus. Myös aktiivisuuden, luovuuden, motivoituneisuuden sekä henkilökohtaisten suhteiden joustavuuden on todettu olevan yhteydessä tuloksellisuuteen. Rekrytointitilanteessa juuri näihin tekijöihin olisi kyettävä kiinnittämään huomiota. (Lumijärvi 2009, 65—66)

Miten rekrytointitilanteessa, joka mm. haastattelun osalta kestää parhaimmillaankin ehkä tunnin ajan, pystytään tällaisia ominaisuuksia tai niiden puutteita luotettavasti havaitsemaan? Toki jo haastattelussa ainakin ulospäin suuntautuneisuus on mahdollista havaita, mutta entä esimerkiksi tunne-elämän tasapainoisuus tai tunnollisuus? Näiden ominaisuuksien olemassa olon tai puuttumisen havaitseminen on erittäin haasteellista. Kuten edellisessä alaluvussa todettiin, naiset osasivat päätellä 80% ohikiitävien tunnetilojen tulkinnoista. Pitäisikö siis naisten olla rekrytoimassa, jotta ihmisten luonteiden arvioinnissa päästäisiin useammin oikeaan tulokseen?

 

Itsensä johtaminen, itsetuntemus ja intuitio

Jokaisella on omat kehitysalueensa, eivätkä kaikki ole luontaisesti vahvalla tunneälyllä varustettuja. Tietoisuutta itsestään on kuitenkin mahdollista kehittää ja jos haluaa johtaa, se on välttämätöntä. Sydänmaalakka (2006, 33) vertaa tietoisuutta, joka on ydinminämme, toimitusjohtajaan, joka valvoo eri osastoja ja ohjaa kokonaisuutta. Omantunnon ja itsetietoisuuden kehittyminen on ihmisen kehityksen korkeimpia tasoja. Jotta voi johtaa muita, on osattava johtaa itseään. Itsensä johtaminen on perusta kaikelle johtamiselle ja itsensä tulisi nähdä osana kokonaisuutta, yhteisöä ja sen vuoksi on tärkeä ottaa itseensä etäisyyttä ja tarkastella omaa toimintaansa ’helikopteriperspektiivistä’ käsin. Itsensä johtaminen onkin vaikuttamis- ja oppimisprosessi, joka kohdistuu ihmiseen itseensä ja on edellytys kyvylle kohdata muita.

Kolari (2010, 97) käsitteli itsensä johtamista Bayesilaisen riippuvuussuhdemallin avulla. Mallin avulla oli havaittavissa, että johtamiskokonaisuudet ovat sidoksissa toisiinsa ja itsensä johtaminen on kaikessa alkulähtökohtana. Näin ollen itsensä johtaminen korreloi vahvasti tulosjohtamisen, business-osaamisen, ihmisten johtamisen ja vuorovaikutustaitojen kanssa ja vaikuttaa näin ollen kaikkeen menestykseen.

Jotta itseään voi johtaa, on oltava itsetuntemusta. Goleman (2012, 72—75) pohti itsetuntemusta intuition kautta, joka on yksi tärkeimmistä työelämässä menestymisen mittareista ja kertoo sisäisestä tunnemuistista. Intuitio on henkilökohtainen arvostelukyvyn ja viisauden lähde ja siksi äärettömän tärkeä itsetuntemukselle. Itsetuntemus puolestaan on välttämätön pohja tärkeille tunneälytaidoille. Tällaisia taitoja ovat itsearviointi, eli tietoisuus ja tarkka kuva omista taidoista ja kyvyistä, omista heikoista puolista ja kyky oppia kokemuksista; tietoisuus omista tunteista, omien tunteiden vaikutuksesta suoritukseen ja kyky päätöksiin omien arvojen pohjalta sekä itseluottamus, joka kumpuaa omista kyvyistä, arvoista ja rohkeudesta.

Esimerkkinä itsetuntemuksesta kumpuavasta intuitiosta Goleman (2006) kertoo ihmisistä, jotka ovat joko ohittaneet intuitionsa – ja katuneet valintojaan myöhemmin – tai kuunnelleet intuitiotaan hyvin seurauksin. Vahva tunneälytaitojen käyttö on myös eduksi mm. rekrytointitilanteessa, sillä elämänkokemuksen tuoman tunneälyn perusteella ihmiset huomaavat usein jo hyvinkin nopeasti, onko henkilö sopiva siihen työhön, joka on tarjolla. Ihmiset, joilla ei ole käsitystä omista tunteista eikä tunteiden lukutaitoa, ovat alakynnessä. Ilman näitä kykyjä työelämässä on vaikea menestyä.

 

 

Pohdintaa

Tarkasteltaessa tunneälyn merkitystä johtamisessa voidaan havaita monta eri ulottuvuutta, joiden kautta kokonaisuutta voidaan lähestyä. Itsetuntemus ja itsekontrolli, palveleminen, sopeutuminen ja konfliktien hallinta, eläytymiskyky, yhteistyötaidot ja kyky valmentaa, kannustaa ja kehittää alaisia ovat tärkeimpiä tunneälykkään johtajan ominaisuuksia. Merkittävimpänä seurauksena tunneälyn käytöstä johtamisessa voidaan nähdä henkilöstön luottamus johtajiin ja sitä kautta motivaatiotason kasvu, joka erityisesti muutosjohtamisessa korostuu. Viestinnän avoimuus sekä kuuntelu ja henkilöstön osallistaminen ovat avaimet tavoiteltuun muutosprosessiin ja muutokseen.   

Itsetuntemuksella ja kyvyllä johtaa itseään on selkeästi suurin merkitys tunneälyjohtamisessa, sillä ilman kykyä johtaa itseään ei kykene johtamaan muita. Hyvästä itsetuntemuksesta syntyy tunneälykompetenssi, joka johtaa intuitiivisuuteen, muiden huomioimiseen ja sitä kautta menestyksekkääseen johtamiseen. Tunneälykkäät ihmiset tietävät, mitä tuntevat ja miksi ja ymmärtävät tunteiden yhteyden ajatuksiin, tekoihin ja sanoihin; he ymmärtävät tunteiden vaikutuksen työsuorituksiin ja osaavat kulkea päämääriään kohti arvojensa pohjalta.  

Miten tunneälyä voisi sekä yksilö- että työyhteistasolla kehittää? Miten voi löytää juuri sopivia, tunneälyllä varustettuja henkilöitä eri vakansseihin? Suuremmilla työyhteisöillä on varaa palkata mentoreita ja ohjaajia, mutta myös pienemmillä työyhteisöillä on mahdollisuus vaikkapa eri työkalujen kautta tarkastella kunkin persoonallisuustaipumuksia ja niiden vahvuuksia sekä kehittämiskohteita.  Erilaisia välineitä persoonataipumusten tunnistamiseen on useitakin ja yksi parhaista on Myers-Briggs’n persoonallisuustesti. Varmasti löytyy myös muita erinomaisia testejä arvioimaan mm. stressinhallinta-, ihmissuhde- ja ongelmanratkaisutaitoja.

Kysymys, joka tarkastelluista tunneälytutkimuksista ensisijaisesti heräsi, on tämä: kun kerran tunneälyjohtamisella on niin suuri merkitys organisaation henkilöstön hyvinvoinnille ja sitä kautta tuloksellisuudelle, miksi yrityksissä on niin paljon henkistä pahoinvointia, loppuun palamista, sairaspoissaoloja ja irtisanoutumisia?  Tässä olisi suunnaton tutkimus- ja työsarka niin johtajuustutkijoille kuin työyhteisöpsykologeille. Työyhteisön hyvinvointiin ja sitä kautta tuloksellisuuteen on avaimena luottamus johtajuuteen. Tämä voidaan saavuttaa ainoastaan avoimella, osallistavalla ja kuuntelevalla, eli tunneälykkäällä johtajuudella. Pehmeisiin arvoihin panostaminen johtaa koviin tuloksiin.

 

Kirjoittaja HTM, KM Pia-Christina Roth on toiminut mm. henkilöstöpäällikkönä ja aineenopettajana.

 

Lähteet

Bleiklie I., Enders J., & Lepori B. 2017. Managing universities: policy and organizational change from a Western European comparative perspective. New York, NY: Palgrave Macmillan.
Gill, R. 2002. Change management-or change leadership? Journal of Change Management 3 (4), 307-318.
Goleman, D. 2012. Tunneäly työelämässä. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
Goleman, D. 2006. Sosiaalinen äly. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
Hayes, J. 2014. The theory and practice of change management. Palgrave Macmillan.
van Houtte, M. 2007. Exploring teacher trust in technical/vocational secondary schools: Male teachers’ preference for girls. Teaching and Teacher Education, 23 (6), 826-839.
Juppo, V. 2011. Muutoksen johtaminen suomalaisessa yliopistouudistuksessa rehtoreiden näkökulmasta. Acta Wasaensia, 235.
Kolari, P. 2010. Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa.
Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N. & Boyle, E. 2006. Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, vol. 27, no. 4, pp. 265-279.
Lumijärvi, I. 2009. Johtamisen vaikutus organisaation tuloksellisuuteen. Juvenes Print. Tampereen yliopistopaino Oy.
Parker, J.D., Saklofske, D.H. & Keefer, K.V. 2017. Giftedness and academic success in college and university: Why emotional intelligence matters. Gifted Education International, vol. 33, no. 2, pp. 183-194.
Paradeise, C., & Thoenig, J. 2013. Academic institutions in search of quality: Local orders and global standards. Organization Studies 34 (2), 189-218.
Saarinen, M. 2001. Tunne älysi, älyä tuntevasi. 2. painos. Juva: WSOY. WS Bookwell Oy
Sydänmaanlakka, P. 2006. Älykäs itsensä johtaminen. Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. Jyväskylä: Gummerus kirjapaino Oy.
Välimaa, J. & Nokkala, T. 2014. The dimensions of social dynamics in comparative studies on higher education. Higher Education 67 (4), 423-437.

Lisää aiheesta

Kuntatyö on suojatyö, kuntatyön palkka ei voi jous... Koulutuksissamme on ollut viime aikoina paljonkin puheena kuntalaisten odotukset kunnan hallintoa ja toimintaa kohtaan. Kuntalaiset toivovat aiempaa...
Näin on tehty 30 vuotta ja tehdään yhä Valmistelen juuri kehittämiskoulutusta eräälle organisaatiolle ja pohdin, miten innostaa ihmisiä kehittämään toimintaansa, joka koetaan jo nyt ihan hy...
Kuntalaki uudistui Eduskunta hyväksyi uuden kuntalain 13.3.2015. Lain (HE 268/2014 vp) on tarkoitus tulla voimaan tänä vuonna. Iso osa lain säännöksistä tulee vo...
Tulevaisuuden kunnan johtamisjärjestelmän muutosta... Mikä on tärkeää tulevaisuuden kunnan tekemisessä? Mistä tulevaisuuden kunta saa muotonsa ja olemassaolon oikeutuksensa? Mitä kontekstia tulevaisuudess...
Hallintoakatemia
Asiasanat: , ,

Pin It on Pinterest

Share This